Gli sprechi invisibili che incidono sui margini di profitto dell’impresa
Gran parte delle aziende di ogni settore e dimensione spreca ogni giorno ingenti quantità di risorse: ciò avviene inconsapevolmente poiché oltre a essere insidiosi, molti sprechi tendono ad essere nascosti così da rendere più difficoltosa la loro identificazione e la conseguente soluzione. L’identificazione degli sprechi però è solo una parte del problema: infatti una volta identificato il tipo di spreco è necessario comprenderne le cause, applicare la soluzione per portare il miglioramento ed infine coltivare il metodo affinché i risultati raggiunti nell’azione correttiva siano continui si mantengano nel tempo. Lo spreco si identifica con ogni tipo di sforzo o di consumo di risorse che non aggiunge alcun valore al prodotto o servizio acquistato o usufruito dal cliente finale. Riflettendo sul motivo per il quale una società nasce ed esiste dovremmo concludere senza ombra di dubbio, che lo scopo sia quello di generare profitto senza il quale non c’è ritorno per gli azionisti e non si crea sufficiente ricchezza per mantenere la società nel business. E’ dunque il guadagno il motore del business. L’applicazione del ciclo virtuoso della “reazione a catena” di Edwards Deming vale indistintamente per le società con e senza scopo di lucro, poiché ciò che conta è fornire servizi o prodotti per i quali il margine generato dalla vendita, generi profitto. E’ fondamentale imparare il concetto basilare che vi è guadagno solo quando il cliente riceve un valore superiore al costo necessario per produrre il prodotto o il servizio acquistato. L’assimilazione di questo concetto agevola l’identificazione degli sprechi e l’esame di ciò si ritiene necessario per incrementare il business e offrire un servizio al cliente superiore a quello della concorrenza. Prendiamo in esame questo dato di fatto: dal 25% al 75% del lavoro in una società di servizi, si consuma in attività non valoriali, che non aggiungono alcun valore per il cliente. Ciò significa che una società con un milione di Euro di budget del personale, ha delle potenzialità di risparmio che partono da €250.000. Nei prossimi post illustrerò con degli esempi 5 tipi di sprechi “invisibili”. L’argomento è di grande attualità; mi auspico anche di utilità per chi dedicherà del tempo alla lettura di queste righe e per chi vorrà condividere commenti o esperienze sul tema.
Un buon IT manager può diventare un business leader?
I migliori manager nel settore IT dispongono sia di una formazione tecnica che di general management
E’ possibile avviare una riflessione sul ruolo e sulla figura degli specialisti di un’importante area funzionale dell’azienda come l’Information Technology (link al mio articolo pubblicato su Eccellere della Innovation Competitiveness Technology) e non estenderela all’area più generale di gestione del business? Il motivo di questa apparente deviazione è semplice e quasi sconfortante per l’implicita ovvietà: in un mondo nel quale la tecnologia è l’elemento strategico fondamentale per lo sviluppo di ogni tipo di business, le differenze tra le competenze richieste per una buona gestione dell’IT e quelle per una buona gestione generale del business non sono lontane. Le doti di un buon IT manager non sono certo paragonabili a quelle necessarie a un business leader che guida e conduce tutta l’azienda. Specialisti e dirigenti IT collaborano con le altre aree funzionali e gestiscono al meglio le risorse per sostenere la crescita e il potenziamento del business. Oggi il mercato esige che un CIO sia innanzitutto e soprattutto un business leader operante sullo stesso piano degli altri dirigenti perché in azienda tutto è interconnesso: il CEO vuole che gli investimenti in Information Technology producano valore, che vadano a consolidare il margine competitivo, il COO vuole ottimizzare le operazioni e infine il CFO vuole che il tutto costi il meno possibile. Tutto ciò richiede che il CIO abbia un buon livello di comprensione del business, che abbia inoltre dei buoni fondamenti di business management, fermo restando che la sua forza principale risiede nelle competenze tecniche necessarie per una buona gestione delle risorse assegnate e dei progetti di competenza. E’ interessante notare come in conseguenza di un’approccio generalizzato in quasi tutte le organizzazioni nelle quali opera un reparto IT, il suo direttore o responsabile non ha quasi mai la responsabilità di un conto profitti e perdite. Infatti in molti casi l’IT non opera a contatto diretto con il business ed è abituato a lavorare con sponsor e fornitori interni senza alternativa di scelta rispetto ai propri fornitori. Questa protezione anomala di cui godono alcuni reparti IT, determina una situazione in netta contrapposizione con ciò che avviene normalmente nel libero mercato e ci spiega perfettamente da dove ha origine la carenza di una visione globale sul business da parte degli IT manager. Un valido consiglio per qualsiasi aspirante IT manager: sviluppare una visione strategica sulla gestione del business è un asset determinante e complementare alla formazione tecnica. Si tratta della base naturale per sviluppare i progetti, per applicare nella pratica le competenze specifiche, ma soprattutto la formazione tecnica costituisce il serbatoio di know-how da tradurre in linguaggio non più tecnico, bensì di business che comunica alla pari con gli altri dirigenti responsabili delle altre aree aziendali. Per fare un esempio, parlare di cloud computing nel CDA, non significa quindi spiegare l’impiego piuttosto astratto di software e hardware remoti, ma piuttosto significa illustrare una concreta ed effettiva riduzione dei costi che offre nuove ed interessanti opportunità di business. In conclusione, per non essere relegato ad un ruolo secondario rispetto ai dirigenti delle altre aree funzionali, l’IT manager deve offrire una combinazione vincente di caratteristiche: ispirare fiducia nella propria visione e nella propria strategia, comunicare l’innovazione IT in termini di business, comprenderne le implicazioni economiche. Non è forse vero che in molte realtà il CEO proviene dalla direzione vendite, oppure da quella delle operazioni o magari delle finanze? Perché non dovrebbe accadere anche a un responsabile IT essere promosso al rango di CEO alla guida dell'azienda? Essere un buon IT manager è difficile, ma essere un business leader è ancora più difficile. La linea di demarcazione non consiste tanto nell’abilità di ispirare fiducia nella propria visione, quanto di essere un business manager competente e aggiornato. In sintesi la ricetta per diventare un business leader provenendo dall’IT è semplice: disporre di una buona e solida base tecnica, acquisire il know-how del business, comprendere gli aspetti economici finanziari, pensare in grande, creare e ispirare fiducia intorno alla propria visione attraverso i propri valori e soprattutto fornire risultati.