Uno sguardo al futuro della carta stampata
Nel settore dell’editoria, delle arti grafiche, della stampa, dei service, delle fotolito il futuro non è mai stato così difficile da decifrare. Sono numerosi i fattori che influenzano i tentativi e gli sforzi di prevedere quali saranno i nuovi paradigmi sui quali si fonderà il business di questi settori di mercato nei prossimi anni. In questo breve testo non mi soffermerò ad analizzare questi fattori; mi limito soltanto a prendere le distanze da ogni tipo di discussione che sostiene la scomparsa della carta come supporto della comunicazione. Oltre ad essere una discussione sterile, ritengo che il contributo che questa offre all’analisi della situazione, sia una forte sensazione generalizzata di catastrofismo imminente che non agevola una riflessione costruttiva. Da parte mia non nutro dubbi sul fatto che continueremo a utilizzare la carta per stampare in offset, in digitale, in rotativa, contenuti di ogni tipo, dati variabili, imballaggi, etichette, agende, calendari, volantini, materiale pubblicitario, commerciale: insomma tutto quello che stampiamo oggi. Per questo motivo proverei a spostare l’asse del ragionamento su un registro concreto che risulta molto più vicino alle realtà produttive alle quali mi rivolgo, di qualsiasi discorso teorico sulla sopravvivenza della carta stampata nel futuro. Non sarà la carta a scomparire dalla scena, bensì - purtroppo - un certo numero di aziende operanti nel settore, quelle che oggi faticano a identificare una strategia valida per puntare ad un possibile rilancio. Mi rivolgo a tutte le aziende citate all’inizio dell’articolo, nessuna esclusa: quelle che hanno già individuato la miglior strategia e quelle che invece la stanno ancora cercando. Perché ciascuna azienda ha il suo DNA, il suo codice genetico e non esiste una strategia unica che risulti vincente in ogni contesto, che sia applicabile come uno stampo ad ogni azienda, non esistono formule magiche universali per uscire da una situazione di difficoltà. Il mio suggerimento è di adottare una strategia che tenga conto del punto di vista del cliente, che metta in primo piano la sua esperienza nonché la sua conoscenza da parte dell’azienda e che ne valorizzi la centralità all’interno di ogni processo gestionale e produttivo. In quest’ottica si possono rivelare di grande aiuto gli strumenti contenuti nella metodologia Lean Six Sigma, quella strategia gestionale che focalizza tutta la sua attenzione sul cliente ed è volta al miglioramento continuo dei processi e della qualità dei prodotti, che riduce sprechi, inefficienze e i costi nascosti della non-qualità. Vi sono molti strumenti tra i quali il Value Stream Mapping (VPM), il Total Productive Maintenance (TPM), gli eventi Kaizen, le 5S, il Kanban che possono recare vantaggi immediati in realtà produttive come quelle alle quali mi rivolgo. Si tratta di progetti di rapida esecuzione e quindi non impegnativi dal punto di vista degli investimenti. Quanto ai costi di questa strategia, invito ad una considerazione: per un 80% delle aziende i costi nascosti della non qualità, degli sprechi e delle inefficienze sono pari al 20% del fatturato. Questo invita a riflettere non tanto su quanto può costare un progetto Lean Six Sigma, ma soprattutto su quanto può costare all’azienda decidere di non avviarlo per avallare lo status quo. Un ulteriore suggerimento riguarda l’adozione di un flusso gestionale produttivo JDF integrato con il Management Information System (MIS). Questo consente l’abbattimento di tempi, costi e sprechi in ambito produttivo e gestionale, consentendo alle aziende grafiche che lo adottano, di offrire ai loro clienti un’esperienza unica in termini qualitativi del servizio e dei prodotti. In entrambi i casi ho portato due esempi di soluzioni totalmente diverse che però condividono lo stesso punto di partenza: l’attenzione al cliente, alla sua esperienza ed alla sua unicità. Infatti all’incremento del 5% della capacità di fidelizzazione dei clienti corrisponde un incremento del 25% dei profitti. A me pare che valga la pena provare la via del cambiamento. E voi cosa ne pensate?
Strategie di valorizzazione del Cliente (Parte 3 di 5)
INTEGRAZIONE JDF DEI FLUSSI DI BUSINESS E PRODUZIONE
La progettazione e l’implementazione di un flusso integrato JDF (Job Definition Format) sono una scelta strategica determinante che evidenzia l’obiettivo di un’azienda grafica di dedicare la massima attenzione al miglioramento del livello di percezione della qualità da parte del Cliente. Il progetto di implementazione del flusso JDF mira a collegare i numerosi reparti che oggi utilizzano strumenti informatici al di fuori della logica strutturata e organizzata dei flussi di lavoro integrati. Il cuore di un progetto JDF è il Management Information System (MIS), una soluzione centralizzata e condivisa nella quale confluiscono e dalla quale vengono distribuite le informazioni a tutte le aree funzionali dell’azienda: produzione, amministrazione, contabilità, acquisti, magazzino, logistica. Il MIS agevola lo scambio in tempo reale di dette informazioni, evitando problemi di flussi ridondanti, di informazioni incomplete, perdita di dati, inefficienze gestionali, ritardi, errori amministrativi, contabili, ecc. E’ così che la commessa si converte in file digitale, assimilabile ad un Job Ticket che segue il lavoro in ogni fase del flusso, arricchendosi tra una tappa e l’altra di tutte le informazioni. Di fatto la raccolta delle informazioni rappresenta una delle due facce della medaglia di un flusso integrato con il JDF: l’altra è rappresentata dallo scambio interattivo ed in tempo reale dei dati tra tutte le aree funzionali dell’azienda.
Quest testo è un estratto del mio articolo Uno standard globale per il settore delle Arti Grafiche pubblicato su Eccellere a giugno 2010. I vantaggi del flusso JDF si moltiplicano in modo esponenziale per tutti quei lavori periodici che contengono elementi di ripetitività: con il JDF non solo si velocizzano enormemente tutte le fasi di lavoro, ma se ne aumenta la precisione a vantaggio diretto del Cliente e dell’azienda. L’importanza strategica dell’integrazione di un flusso JDF è racchiusa concretamente nel fatto che il principale beneficiario è e rimane il Cliente finale, il quale finalmente vede eseguire i propri lavori in tempi più brevi, con maggiore precisione e puntualità, senza ripercussioni sui prezzi. Nel momento in cui il Cliente trae beneficio dalla relazione virtuosa con il proprio fornitore, si crea innovazione di valore: entrambi hanno qualcosa di importante da guadagnare. Grazie al JDF, alla tecnologia che lo supporta, alle soluzioni che lo integrano lungo tutta la filiera di produzione dell’industria grafica, la relazione con il Cliente diventa uno stimolo al miglioramento continuo, un elemento gratificante e di crescita per l’azienda. Dal 2005 il sottorscritto è uno dei membri italiani attivi del CIP4 ovvero l’International Cooperation for the Integration of Processes in Prepress, Press and Postpress Organization per lo sviluppo e per la diffusione dello standard Job Definition Format (JDF) nel mercato delle arti grafiche. (Consulta il sito del CIP4 per ogni ulteriore approfondimento.) Per agevolarne la lettura l'articolo è diviso in cinque parti. Parte 1/5: Introduzione (pubblicato il 21.04.2011). Parte 2/5: Realizzazione di un progetto Lean Six Sigma (pubblicato il 28.04.2011). Parte 3/5: Integrazione JDF dei flussi di business e di produzione il presente articolo. Parte 4/5: Adozione di un’adeguata strategia dei contenuti digitali. Parte 5/5: Conclusioni.
Per ricevere automaticamente i prossimi post è sufficiente iscriversi alla newsletter (nel riquadro in alto a sinistra) lasciando il proprio email e cliccando il bottone:
In alternativa è possibile abbonarsi al sito con un normale RSS Feeder utilizzando il seguente collegamento: http://feeds-feedburner.com/LucaLeonardini-it In questo modo i post vi giungeranno automaticamente non appena saranno pubblicati.