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I miei podcast

submitted by Luca Leonardini on February 2011

La lista dei miei podcast

Introduzione al Sei Sigma

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10 riflessioni sul Sei Sigma

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Gli sprechi invisibili che incidono sui margini di profitto dell’impresa

submitted by Luca Leonardini on January 2011

Gran parte delle aziende di ogni settore e dimensione spreca ogni giorno ingenti quantità di risorse: ciò avviene inconsapevolmente poiché oltre a essere insidiosi, molti sprechi tendono ad essere nascosti così da rendere più difficoltosa la loro identificazione e la conseguente soluzione. L’identificazione degli sprechi però è solo una parte del problema: infatti una volta identificato il tipo di spreco è necessario comprenderne le cause, applicare la soluzione per portare il miglioramento ed infine coltivare il metodo affinché i risultati raggiunti nell’azione correttiva siano continui si mantengano nel tempo. Lo spreco si identifica con ogni tipo di sforzo o di consumo di risorse che non aggiunge alcun valore al prodotto o servizio acquistato o usufruito dal cliente finale. Riflettendo sul motivo per il quale una società nasce ed esiste dovremmo concludere senza ombra di dubbio, che lo scopo sia quello di generare profitto senza il quale non c’è ritorno per gli azionisti e non si crea sufficiente ricchezza per mantenere la società nel business. E’ dunque il guadagno il motore del business. L’applicazione del ciclo virtuoso della “reazione a catena” di Edwards Deming vale indistintamente per le società con e senza scopo di lucro, poiché ciò che conta è fornire servizi o prodotti per i quali il margine generato dalla vendita, generi profitto. E’ fondamentale imparare il concetto basilare che vi è guadagno solo quando il cliente riceve un valore superiore al costo necessario per produrre il prodotto o il servizio acquistato. L’assimilazione di questo concetto agevola l’identificazione degli sprechi e l’esame di ciò si ritiene necessario per incrementare il business e offrire un servizio al cliente superiore a quello della concorrenza. Prendiamo in esame questo dato di fatto: dal 25% al 75% del lavoro in una società di servizi, si consuma in attività non valoriali, che non aggiungono alcun valore per il cliente. Ciò significa che una società con un milione di Euro di budget del personale, ha delle potenzialità di risparmio che partono da €250.000. Nei prossimi post illustrerò con degli esempi 5 tipi di sprechi “invisibili”. L’argomento è di grande attualità; mi auspico anche di utilità per chi dedicherà del tempo alla lettura di queste righe e per chi vorrà condividere commenti o esperienze sul tema.

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Sprechi invisibili - 5: Scarsa concentrazione sulla creazione di valore

submitted by Luca Leonardini on January 2011

Quanto esposto nei quattro punti precedenti concorre direttamente e indirettamente, attraverso i clienti dei processi interni, a creare valore per il servizio o prodotto venduto al cliente finale esterno. Troppo spesso però, si notano in azienda soggetti estremamente indaffarati, intenti a fare - apparentemente - la cosa giusta: attenzione a non confondere l’attività con la creazione di valore aggiunto, oppure l’essere indaffarati con la produttività, perché essere occupati non significa essere produttivi, né tantomeno creare valore per il cliente. C’è un esercizio molto semplice ed esemplificativo alla portata di tutti: fissando un istante di vita operativa in un ambiente di lavoro, si provi a osservare dove e come le persone più indaffarate sono concretamente impegnate nella creazione di valore per il cliente (interno ed esterno); si provi a immaginare quali e quante sono le attività che aggiungono valore al servizio o prodotto e ci si tenga pronti a rilevare invece quante persone siano intente a ben altro. Come fare dunque a qualificare un’attività che aggiunge o crea valore? 1. E’ necessaria una trasformazione fisica, ovvero una modifica concreta del contenuto e della forma di un prodotto, dell’informazione o del contenuto di un servizio. 2. E’ necessario che tale trasformazione avvenga correttamente la prima volta; altrimenti si tratta di rilavorazione, del risultato di un controllo, di un’ispezione. 3. Il cliente deve essere disposto a pagarla: se il cliente ne accetta il pagamento, implicitamente riconosce il valore aggiunto al servizio o al prodotto acquistato. In caso contrario, significa che il cambiamento non ha prodotto alcun valore aggiunto.

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Sprechi invisibili - 4: non conoscere il proprio cliente

submitted by Luca Leonardini on January 2011

Chi è il cliente? Il cliente è sicuramente l’acquirente e destinatario finale del prodotto o del servizio dal quale l’azienda riceve il corrispettivo pagamento. Ma nella metodologia Lean Six Sigma, il cliente è anche “interno” ovvero colui il quale in un processo di produzione dipende dal lavoro di qualcun altro (l’input) per iniziare e compiere il proprio lavoro (trasformazione dell’input in un output) e passarlo successivamente a qualcun altro per la consegna finale (l’output). In quest’ottica di processo, tutti sono contemporaneamente clienti e fornitori delle fasi intermedie. Il SIPOC è lo strumento che aiuta a delineare questo tipo di contesto: il Supplier è il fornitore dell’Input che avvia il Processo di trasformazione e di aggiunta di valore rendendolo Output per il Customer (cliente) finale. L’efficienza dell’operato dei clienti interni determina l'efficacia di un’azienda nel fornire il proprio prodotto o servizio al cliente esterno. Un’azienda che non ha riguardo dei “clienti” nei suoi processi interni e non li cura come se fossero dei clienti esterni è un’azienda inefficace. A questo proposito vale la pena ricordare che il costo medio dell’inefficacia è quantificabile intorno al 20% del fatturato, mentre la fidelizzazione del 5% dei clienti si traduce nel 25% di crescita dei profitti. In conclusione, molto spesso l’attenzione dell’azienda è rivolta unicamente al cliente finale anche se purtroppo ciò non sempre implica una piena conoscenza e consapevolezza di quelle che sono le sue aspettative. Tuttavia, concentrando l’attenzione sull’ottimizzazione dei processi interni si aggiunge valore ai servizi o ai prodotti che il cliente finale esterno è intenzionato ad acquistare scegliendo tra le numerose proposte offerte sul mercato dalla concorrenza.

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Sprechi invisibili - 3: inefficacia delle riunioni (troppe o troppo poche)

submitted by Luca Leonardini on January 2011

Un problema comune a molte aziende consiste nell’errata consapevolezza dell’importanza dello strumento "riunione" ai fini di un corretto sviluppo del business. Gli effetti possibili che ne derivano sono due: in molti contesti se ne “abusa”, se ne fanno decisamente troppe quindi lo strumento è privo di efficacia e improduttivo, oppure non se ne tengono affatto con tutto quello che questa scelta comporta. Quali segni rivelano l’inefficacia delle riunioni? 1. I partecipanti sono convinti che solo il 20% del tempo dedicato alle riunioni non sia sprecato: il rimanente 80% del tempo, chi lo paga? Alla fine dell’incontro non vengono identificati e condivisi i passi successivi da svolgere, non vengono definite scadenze di azione, non vengono assegnati compiti. 2. I partecipanti arrivano in ritardo da altre riunini o partono in anticipo per partecipare ad altre riunioni. 3. I partecipanti non sono preparati all’incontro. 4. I responsabili non collegano l’incontro agli output di un precedente incontro. 5. Comportamenti improntati alla difesa dell’identificazione nella funzione aziendale di appartenenza. Quali segni aiutano a capire che si fanno troppe riunioni? 1. Quando è necessaria un’ora e più del tempo di un assistente amministrativo per programmare l’incontro di tre persone che hanno le agende piene e non hanno tempo di parlarsi tra loro. 2. Quando tutte le sale riunione sono occupate per giorni e anche per settimane. 3. Quando le persone sono obbligate a far tardi per completare il “vero” lavoro a causa delle troppe riunioni. Quali segni aiutano a capire che si fanno troppe poche riunioni? 1. Il personale non si sente informato su ciò che accade e su quanto viene deciso. 2. Decisioni contrastanti, decisioni che creano conflitti con altre aree funzionali a causa dell’assenza di coordinamento tra le persone. 3. Occorrono tempi preistorici per la soluzioni di problemi per scarsità di comunicazione e per mancanza di un approccio strutturato alla discussione.

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Sprechi invisibili - 2: non adeguata gestione del tempo e scarsa produttività individuale

submitted by Luca Leonardini on January 2011

Partendo dal risultato di numerosi studi sul tema della produttività ci accorgiamo che il 20% del tempo lavorativo genera l’80% del valore creato quotidianamente da un individuo. Il problema ha inizio con la relativa facilità ad assuefarsi nel tempo, al modo di operare diffuso nell’ambiente lavorativo, che produce l'effetto di annullare le capacità di individuare le inefficienze sia dell’agire sia dei processi nei quali si è coinvolti. L’assuefazione a operare in ambienti o processi caratterizzati da forti inefficienze, porta inconsapevolmente gli individui ad una conclusione paradossale: la convinzione che l’attività frenetica, spesso caotica sia indice di produttività se non addirittura sia la condizione necessaria ai fini della produzione. Niente di più falso ovviamente, però questo fatto evidenzia l’origine e la portata della difficoltà riscontrata nei progetti di riorganizzazione dei processi di business e dei flussi di produzione. Prendiamo ad esempio i seguenti problemi: 1. Non c’è mai tempo per fare le cose “fatte bene”. 2. La ricerca di informazioni necessarie per completare un’attività richiesta è un compito complesso e gravoso. 3. Dover convivere con milioni di interruzioni delle proprie attività tutti i giorni. 4. Diventare “multi-task” per sopravvivere. 5. Non riuscire a rispettare i propri piani a causa della scarsa capacità degli altri a gestire le priorità. Se almeno 3 di questi problemi sono parte integrante della vostra vita lavorativa quotidiana, è tempo di una pausa di riflessione e di rifocalizzare gli obiettivi. La soluzione di almeno 3 dei problemi sopra elencati, può portare ad un potenziale miglioramento della produttività individuale compresa tra il 25% ed il 50%. Infine sfatiamo un mito: quello del “multi-tasking”. Culturalmente tendiamo a considerare una qualità personale la capacità di svolgere numerose attività contemporaneamente. Di fatto questo approccio anziché aiutare, ostacola la produttività personale per tre motivi. Interropmere continuamente un’attività e riprenderla successivamente comporta un’elevata percentuale di “rilavorazione” di ciò che era stato iniziato e interrotto oltre che uno sforzo di concentrazione sempre maggiore. La qualità delle attività compiute in modalità “multi-tasking” è certamente inferiore ed è proprio la mancanza di un’adeguata concentrazione che porta a trascurare dettagli e informazioni importanti e necessarie.

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