Job Definition Format

Articoli pubblicati

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>> Il ROI del Job Definition Format (JDF) (pag. 30 - 32)
Edizioni Tecniche Nuove - Dicembre 2011
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>> Strategie Multicanale: strutturare i processi nell'era della multimedialità (pag. 26 - 27)
>> Strutturare in XML: sfruttare i vantaggi del linguaggio XML (pag. 28 - 30)
>> Impiego strategico dei DAM: la gestione degli asset con il DAM (pag. 32 - 34)
>> Software come servizio: i benefici dell'esternalizzazione delle soluzioni informatiche (pag. 35)
Lo speciale ha lo scopo di fornire informazioni utili e pratiche sul tema della gestione dei contenuti.
Edizioni Tecniche Nuove - Gennaio-Febbraio 2011
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Quali sono i paradigmi della comunicazione d'impresa oggi. Oltre i mezzi tradizionali, quali sfide attendono l'impresa e soprattutto l'imprenditore, quando deve relazionarsi con l'esterno. Una panoramica dettagliata di un nuovo modello di "ponte" tra l'impresa e il mondo.
Eccellere - Gennaio 2011
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Il vantaggio strategico principale della creazione dell’innovazione di valore e della metodologia Lean Six Sigma, risiede nella capacità di liberare tutte le risorse disponibili. E migliorare la percezione del livello qualitativo da parte del cliente senza nuovi investimenti.
Eccellere - Luglio 2010
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Ottimizzare i processi di lavorazione in un settore altamento complesso, ricco di variabili e in cui il rischio di ridondanza dei processi di produzione è elevato. Ecco le ragioni della nascita ormai quasi dieci anni fa del JDF, il Job Definition Format.
Eccellere - Giugno 2010
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Implementare una soluzione di Innovation Competitiveness Technology a sostegno dei processi di comunicazione e di marketing può essere un processo rischioso oltre che molto complesso. Ma un direttore comunicazione o marketing oggi ha l’opportunità di dotarsi di strumenti che riducono concretamente il time-to-market di ogni progetto, con risultati che possono arrivare senza sforzi al 40%.
Eccellere - Giugno 2010
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Dossier speciale curato da Ester Crisanti e pubblicato su Italia Grafica (pag. 36-38)
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Presentazione di censhare al mercato italiano; articolo pubblicato su Comunicando (pag. 15)
Sunnycom Publishing - Aprile 2009

4 strategie di valorizzazione del Cliente

Come valorizzare il Cliente nelle attività dell’industria grafica? Quali strategie possono rendere l’esperienza del Cliente “costantemente e ripetutamente positiva”?

In passato mi sono già occupato dell’argomento pubblicando una serie di articoli intitolati "strategie di valorizzazione del Cliente" (vedi i collegamenti alla fine di questo post). Questa volta concentro l’attenzione sugli aspetti di complementarietà e di interconnessione - schematizzati nella presentazione pubblicata su SlideShare e illustrati qui di seguito - tra le diverse aree aziendali nelle quali si definiscono le strategie di valorizzazione del Cliente. A mio avviso esistono almeno tre aree a partire dalle quali compiere scelte mirate al miglioramento ripetuto dell’esperienza del Cliente: - Area direzionale o strategica che coinvolge imprenditori e dirigenti. - Area della comunicazione che coinvolge imprenditori, direttori commerciali e marketing. - Area dell'Information Technology che coinvolge imprenditori, direttori o responsabili ICT. Per definizione, questi progetti sono e devono essere trasversali a tutte le aree aziendali incluse quelle non citate. Può sembrare scontato, ma è un dato di fatto che per molte aziende questo aspetto rappresenta uno scoglio insormontabile. I progetti naufragano perché si continuano a stanziare budget indipendenti per ciascuna area, nella convinzione che non sia necessario coinvolgere anche le altre e tantomeno sia necessario elaborare adeguati piani strategici. Mi chiedo: perché molti imprenditori (non tutti però!) non sembrano essere consapevoli di questa esigenza cruciale? Non sono pochi infatti quelli che faticano a comprendere il valore vitale di intraprendere - in questo preciso momento storico - progetti strategici di ampio respiro che abbracciano ed investono tutte le aree aziendali. Le cause sono sicuramente molteplici, di varia natura e l’intento di questo post non è di elencarle o di analizzarle. Tra queste, ne cito una in particolare: per molte aziende grafiche il ricorso frequente ai soliti fornitori ed ai soliti consulenti super-specializzati in aspetti puramente tecnico-produttivi, diventa un ostacolo al rinnovamento. L’imprenditore che desidera innovare il proprio business sul piano strategico, non sa come né dove trovare gli interlocutori adeguati. Negli anni è diventato come “prigioniero” delle relazioni con i fornitori abituali, di norma aziende tecniche o consulenti tecnici privi di competenze strategiche. E’ naturale poi che questi non sono in grado di elaborare proposte strategiche realmente innovative che rispondano in modo concreto e duraturo all’esigenza dell’imprenditore di consolidare il proprio margine competitivo.


Articoli precedentemente pubblicati sul tema della valorizzazione dei Clienti nelle Arti Grafiche.

Innovazione nel business delle Arti Grafiche

Una proposta innovativa per affrontare una sfida decisiva.

Come agevolare il percorso di trasformazione di un'industria grafica da entità produttiva e altamente tecnologicizzata, in un business moderno capace di fronteggiare le nuove sfide dei mercati globali? Si tratta di un processo di change management che si articola in due fasi principali:

  1. Nella prima fase si mira a massimizzare l'efficacia, la stabilità e la qualità di tutti i processi (business e produzione), ricorrendo dove possibile e necessario alla loro automazione tramite sistemi e soluzioni informatiche. Di quali strumenti dovremo avvalerci in questa prima fase? Dello sviluppo di progetti Lean Six Sigma e dell'integrazione di un sistema basato sulla tecnologia JDF.
  2. Nella seconda fase, ci si preoccupa di comunicare attraverso un'adeguata strategia di web marketing quanto realizzato e soprattutto quanto resta ancora da realizzare: la parte più complessa del processo di change management. La trasformazione del business da azienda di produzione e servizi, ad un'azienda di servizi ad elevato valore aggiunto in cui la gestione dei contenuti digitali riveste un ruolo strategico di grande rilevanza.

In sintesi, una volta assicurata la stabilità, la velocità e la flessibilità dei processi dell'industria grafica, la produzione libererà delle risorse che avranno così l'opportunità di sviluppare nuove competenze e professionalità in un'area strategica (quella dei servizi ad elevato valore aggiunto), che agevola la crescita dell'azienda e quella individuale. Altri articoli pubblicati in precedenza su questo argomento:

JDF: Job Definition Format

Oggi il Job Definition Format è il risultato di un lavoro di studio e di ricerca portato avanti dalle principali aziende fornitrici nell’ambito delle arti grafiche (Adobe, Agfa, Heidelberg, Man) sin dalla fine degli anni ’90, riunite in un consorzio allora chiamato CIP3. Agli inizi dell’avventura, il formato elaborato fu chiamato PPF ovvero Print Production Format ed era “limitato” alla parte finale del ciclo produttivo: la stampa e la confezione.

Come spesso accade nel settore dell’industria grafica, Drupa (la fiera quadriennale del settore, ovvero l’olimpiade delle fiere delle arti grafiche) segna le tappe del cammino di evoluzione dei progetti più importanti e significativi. Fu così che in occasione della Drupa 2000, il CIP3 fu rinominato CIP4 ed il PPF divenne il JDF. CIP4 sta per organizzazione internazionale per l’integrazione dei processi in prestampa, stampa, post-stampa (International Cooperation for the Integration of Processes in Prepress, Press and Postpress Organization. Un nome molto lungo, un acronimo atipico, ma tuttavia trasparente rispetto alla sua missione: ottimizzare e integrare la comunicazione tra tutti i processi di produzione dell’industria grafica.

Il JDF è diventato uno standard riconosciuto ed è un formato basato su XML, per cui aperto per vocazione ed universalmente utilizzato nell’ambito del settore delle arti grafiche.
Il motivo che riunì fior di aziende a studiare e sviluppare uno standard internazionale è tutt’ora di grande attualità, fu l’esigenza di collegare i reparti all’interno di un’industria grafica i quali, pur utilizzando strumenti informatici, agiscono di fatto al di fuori delle logiche strutturate dei processi di produzione. Ciascun reparto è un’isola dove le informazioni vengono elaborate con strumenti informatici non omogenei con il resto dell’azienda. Ciò comporta, in ultima analisi, problemi noti quali: ridondanza di flussi, informazioni incomplete, inefficienze gestionali, ritardi di ogni tipo, errori amministrativi, contabili, ecc.

L’obbiettivo dichiarato fu quello di migliorare tutti i processi aziendali affinché i prodotti e servizi erogati dall’azienda, corrispondano o eccedano le richieste e le aspettative del cliente finale. Il punto di osservazione dei “padri fondatori” del JDF è sempre uno e si situa proprio alla fine della catena del valore: il Cliente.
La scelta del CIP4 fu chiara e lungimirante: sapeva benissimo che valorizzando la centralità della soddisfazione del cliente, molti altri problemi dell’azienda potevano essere superati e risolti con successo.

All’interno di questa ottica risulta evidente come il primo beneficiario del JDF sia stato e rimane tutt’ora il cliente finale, il quale finalmente avrà la soddisfazione di vedere i propri lavori eseguiti in minor tempo, con maggiore precisione e puntualità, il tutto allo stesso prezzo di prima (o addirittura anche meno di prima). Grazie al formato JDF, alla tecnologia che lo supporta, alle soluzioni che lo integrano lungo tutta la filiera di produzione dell’industria grafica, la relazione con il cliente diventa un fattore positivo portatore di gratificazione oltre che di crescita per l’azienda.

 

 

In occasione della Drupa 2004 ricordo nell’entusiasmo che mi aveva riempito - un chiaro riflesso della constatazione dei grandi successi ottenuti dal JDF fuori dai confini italiani - di aver detto ai colleghi che mi accompagnavano: “alla prossima Drupa il mercato si dividerà in due: quelli che avranno il JDF e gli altri”. La previsione non fu felice in quanto l’auspicio era chiaramente rivolto al mercato italiano dove tutt’oggi il JDF non viene utilizzato. Ben poca consolazione porta constatare che la previsione invece era corretta nei confronti del contesto internazionale - per intenderci al di là delle Alpi. Nel 2008, in occasione dell’ultima Drupa, l’entusiasmo si frantumò davanti all’incapacità tutta italiana di molti imprenditori del settore, a recepire uno standard, indubbiamente complesso (non nascondiamocelo), che rappresenta uno strumento di sicuro potenziamento del margine di competitività così duramente provato dalla difficile congiuntura economica globale.

 

 

Print shop workflow