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Strategie di valorizzazione del Cliente (Parte 2 di 5)

REALIZZAZIONE DI UN PROGETTO LEAN SIX SIGMA

La strategia Lean Six Sigma focalizza interamente la propria attenzione sul Cliente e sulla centralità del suo ruolo in ogni attività aziendale, svolgendo la propria azione su due piani complementari: migliorare l’esperienza del Cliente conduce l’azienda a migliorare continuamente le proprie procedure, processi, prodotti e servizi. Questo miglioramento continuo (Kai-zen) diventa l’approccio generale di tutto il personale ad ogni livello in qualsiasi attività: migliorarsi per migliorare l’esperienza del Cliente diventa la nuova cultura aziendale. L’obiettivo di un progetto Lean Six Sigma è massimizzare l’efficacia e l’efficienza produttivo-gestionale, eliminare gli sprechi, i costi nascosti della non qualità, le attività di rilavorazione o quelle prive di valore aggiunto, al fine di contenere i costi e di arricchire la “value proposition” agli occhi dei Clienti. Il successo di un progetto LSS? Ridurre l’arco di tempo che intercorre tra l’acquisizione dell’ordine e l’emissione della fattura (timeline), in particolare attraverso l’applicazione del VSM (Value Stream Mapping), ma anche di altri strumenti efficaci come il TPM (Total Production Maintenance), i 5S, il Kanban e altri. Perché concentrarsi sulla riduzione della timeline? Perché in qualsiasi attività produttiva la durata delle fasi in cui viene effettivamente creato e aggiunto valore al servizio o al prodotto, varia dal 2% al 15% di tutto l’arco di tempo che intercorre tra l’acquisizione dell’ordine e la fatturazione. In altre parole: il restante 85% del tempo è fatto di attese, di passaggi, di re-work che non aggiungono o non creano valore. E’ stato stimato che il costo dell’inefficienza e dell’inefficacia causa una perdita di fatturato compresa tra il 15% ed il 20%, mentre un incremento della capacità di fidelizzazione del 5% dei clienti implica una crescita del 25% dei profitti. Creare innovazione di valore attraverso un progetto LSS significa svincolare tutte le risorse e le opportunità disponibili dalla morsa delle inefficienze per riuscire “a fare di più con meno”, a generare maggiore reddito ed a migliorare il livello di percezione della qualità da parte del Cliente. Attraverso la metodologia Lean Six Sigma è possibile offrire al Cliente servizi e prodotti di qualità superiore, senza necessariamente aumentare i prezzi. “Se il Cliente vuole la qualità, deve pagare.” E’ un’affermazione frequente nelle aziende e nella maggior parte dei casi non è del tutto sbagliata: sul conto finale del Cliente si scaricano di solito gli investimenti importanti in personale, macchinari, tecnologie e strutture. L’approccio Lean Six Sigma dimostra che le leve di miglioramento della qualità non si limitano agli investimenti in beni immobili o nel personale. Ad esempio, attraverso un progetto LSS un imprenditore è capace di identificare e di eliminare dalla propria aziena le cause alla radice delle inefficienze, degli sprechi, dei re-work presenti ad ogni livello ed in tutti i processi. In questo modo egli ottiene - senza ricorrere a nuovi investimenti - vantaggi immediati, come la riduzione dei costi, l’aumento dell’efficienza globale e il miglioramento della soddisfazione del Cliente. In quale tipologia di azienda è possibile sviluppare un progetto Lean Six Sigma? Malgrado la strategia Lean Six Sigma sia nata e si sia sviluppata nelle più grandi aziende del mondo è in grado di portare risultati e vantaggi a industrie di prodotti, aziende di servizi di tutte le dimensioni e di ogni settore. Si applica persino ad attività commerciali come i ristoranti e i negozi. Il costo di un progetto Lean Six Sigma? Invertiamo i termini della domanda e prima di domandarci il costo eventuale - ricordandoci del margine sprecato dalle inefficienze - proviamo piuttosto a chiederci “quanto costa non fare un progetto?”. Per agevolarne la lettura l'articolo è stato diviso in cinque parti. Parte 1/5: Introduzione (pubblicato il 21.04.2011). Parte 2/5: Realizzazione di un progetto Lean Six Sigma (il presente articolo). Parte 3/5: Integrazione JDF dei flussi di business e di produzione. Parte 4/5: Adozione di un’adeguata strategia dei contenuti digitali. Parte 5/5: Conclusioni.

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Strategie di valorizzazione del Cliente (Parte 4 di 5)

STRATEGIA DI GESTIONE DEI CONTENUTI DIGITALI

Gestire adeguatamente ogni tipo di contenuto digitale per assicurarne una distribuzione efficace e rapida su carta e web permette di intercettare le nuove esigenze del Cliente, traducendole e concretizzandole in servizi innovativi. E’ così che la strategia per la gestione dei contenuti valorizza l’entità “Utente-Lettore-Cliente” di un’industria grafica, un editore, un service, un’agenzia o uno stampatore. Gestire i contenuti digitali nell’èra del digitale significa procedere alla loro classificazione, organizzazione e indicizzazione: in una parola devono essere strutturati. Perché? Per ridurre il “time-to-market” della comunicazione dei propri clienti, per creare flussi digitali integrati che ne massimizzano l’efficacia della condivisione e della pubblicazione, per aumentare l’efficienza dell’utilizzo e del ri-utilizzo delle risorse digitali. Dove? Come punto di partenza devono essere strutturati in un DAM (Digital Asset Management). Un database relazionale, sicuro, veloce, web based, condiviso e condivisibile intorno al quale tutti gli attori della filiera collaborano secondo una logica di processo strutturato. Meglio se il DAM non è l’unico strumento e se tutto intorno si allacciano strumenti tra loro integrati per creare impaginati, per trasformarli in contenuti multimediali per i tablet, per i social media e per siti web. Quali formati? Ideale è l’impiego di contenuti neutri (esempio .xml, immagini, ...) sganciati dai formati proprietari utilizzati durante la fase di impaginazione o di realizzazione dell’output (.doc, .indd, .pdf, .qxd, ...). I vantaggi di ordine pratico? La velocità, la sicurezza, la flessibilità e l’efficienza. I vantaggi in termini di business? Oltre a ridurre il “time-to-market” della propria comunicazione e quella del propio Cliente, strutturare i contenuti digitali consente la creazione di processi di produzione rapidi, efficienti, flessibili: una “value proposition” irresistibile per qualsiasi azienda. Anche le realtà più piccole sono interessate dalla gestione dei contenuti? Non lo sono meno di altre realtà: piccole, medie e grandi aziende possono trarre indubbi vantaggi per se e per i loro Clienti da un’adeguata strategia per la gestione dei contenuti. Oggi inoltre, con l’evoluzione del “cloud computing” e dei servizi ad esso collegati come il SaaS (software come servizio) o il PaaS (piattaforma come servizio) sono disponibili nuovi modelli di business nei quali non sono più richiesti importanti investimenti di hardware. Chi può gestire i contenuti? Agenzie, service, industrie grafiche, editori, stampatori nessuno è escluso. Il primo che coglie il valore della proposta innovativa da offrire al proprio Cliente, diventa il capo commessa che fà sedere gli altri intorno al proprio sistema in veste di semplici attori della filiera. La strategia della gestione dei contenuti massimizza il valore del Cliente in una modalità “estrema” e significativa. Infatti, attraverso di essa, le nostre aziende di riferimento si preparano ad un mutamento epocale del mercato, che determina una profonda trasformazione del business. Pur di non perdere il Cliente, pur di continuare a servirlo con servizi innovativi ad elevato valore aggiunto grazie ad un’adeguata gestione dei contenuti digitali, queste aziende passano da un modello secolare imperniato sulla carta stampata, ad un nuovo modello misto, multicanale. Così industrie grafiche, service, agenzie, stampatori si specializzano nella gestione e distribuzione dei contenuti della comunicazione sulla carta stampata e online (“content distributor”), mentre gli editori diventano fornitori di contenuti di informazione di valore, specializzati nella loro creazione, vendita e distribuzione su ogni piattaforma.