Business Innovation Management

JDF: Job Definition Format

Oggi il Job Definition Format è il risultato di un lavoro di studio e di ricerca portato avanti dalle principali aziende fornitrici nell’ambito delle arti grafiche (Adobe, Agfa, Heidelberg, Man) sin dalla fine degli anni ’90, riunite in un consorzio allora chiamato CIP3. Agli inizi dell’avventura, il formato elaborato fu chiamato PPF ovvero Print Production Format ed era “limitato” alla parte finale del ciclo produttivo: la stampa e la confezione.

Come spesso accade nel settore dell’industria grafica, Drupa (la fiera quadriennale del settore, ovvero l’olimpiade delle fiere delle arti grafiche) segna le tappe del cammino di evoluzione dei progetti più importanti e significativi. Fu così che in occasione della Drupa 2000, il CIP3 fu rinominato CIP4 ed il PPF divenne il JDF. CIP4 sta per organizzazione internazionale per l’integrazione dei processi in prestampa, stampa, post-stampa (International Cooperation for the Integration of Processes in Prepress, Press and Postpress Organization. Un nome molto lungo, un acronimo atipico, ma tuttavia trasparente rispetto alla sua missione: ottimizzare e integrare la comunicazione tra tutti i processi di produzione dell’industria grafica.

Il JDF è diventato uno standard riconosciuto ed è un formato basato su XML, per cui aperto per vocazione ed universalmente utilizzato nell’ambito del settore delle arti grafiche.
Il motivo che riunì fior di aziende a studiare e sviluppare uno standard internazionale è tutt’ora di grande attualità, fu l’esigenza di collegare i reparti all’interno di un’industria grafica i quali, pur utilizzando strumenti informatici, agiscono di fatto al di fuori delle logiche strutturate dei processi di produzione. Ciascun reparto è un’isola dove le informazioni vengono elaborate con strumenti informatici non omogenei con il resto dell’azienda. Ciò comporta, in ultima analisi, problemi noti quali: ridondanza di flussi, informazioni incomplete, inefficienze gestionali, ritardi di ogni tipo, errori amministrativi, contabili, ecc.

L’obbiettivo dichiarato fu quello di migliorare tutti i processi aziendali affinché i prodotti e servizi erogati dall’azienda, corrispondano o eccedano le richieste e le aspettative del cliente finale. Il punto di osservazione dei “padri fondatori” del JDF è sempre uno e si situa proprio alla fine della catena del valore: il Cliente.
La scelta del CIP4 fu chiara e lungimirante: sapeva benissimo che valorizzando la centralità della soddisfazione del cliente, molti altri problemi dell’azienda potevano essere superati e risolti con successo.

All’interno di questa ottica risulta evidente come il primo beneficiario del JDF sia stato e rimane tutt’ora il cliente finale, il quale finalmente avrà la soddisfazione di vedere i propri lavori eseguiti in minor tempo, con maggiore precisione e puntualità, il tutto allo stesso prezzo di prima (o addirittura anche meno di prima). Grazie al formato JDF, alla tecnologia che lo supporta, alle soluzioni che lo integrano lungo tutta la filiera di produzione dell’industria grafica, la relazione con il cliente diventa un fattore positivo portatore di gratificazione oltre che di crescita per l’azienda.

In occasione della Drupa 2004 ricordo nell’entusiasmo che mi aveva riempito - un chiaro riflesso della constatazione dei grandi successi ottenuti dal JDF fuori dai confini italiani - di aver detto ai colleghi che mi accompagnavano: “alla prossima Drupa il mercato si dividerà in due: quelli che avranno il JDF e gli altri”. La previsione non fu felice in quanto l’auspicio era chiaramente rivolto al mercato italiano dove tutt’oggi il JDF non viene utilizzato. Ben poca consolazione porta constatare che la previsione invece era corretta nei confronti del contesto internazionale - per intenderci al di là delle Alpi. Nel 2008, in occasione dell’ultima Drupa, l’entusiasmo si frantumò davanti all’incapacità tutta italiana di molti imprenditori del settore, a recepire uno standard, indubbiamente complesso (non nascondiamocelo), che rappresenta uno strumento di sicuro potenziamento del margine di competitività così duramente provato dalla difficile congiuntura economica globale.

Gli sprechi invisibili che incidono sui margini di profitto dell’impresa

Gran parte delle aziende di ogni settore e dimensione spreca ogni giorno ingenti quantità di risorse: ciò avviene inconsapevolmente poiché oltre a essere insidiosi, molti sprechi tendono ad essere nascosti così da rendere più difficoltosa la loro identificazione e la conseguente soluzione. L’identificazione degli sprechi però è solo una parte del problema: infatti una volta identificato il tipo di spreco è necessario comprenderne le cause, applicare la soluzione per portare il miglioramento ed infine coltivare il metodo affinché i risultati raggiunti nell’azione correttiva siano continui si mantengano nel tempo. Lo spreco si identifica con ogni tipo di sforzo o di consumo di risorse che non aggiunge alcun valore al prodotto o servizio acquistato o usufruito dal cliente finale. Riflettendo sul motivo per il quale una società nasce ed esiste dovremmo concludere senza ombra di dubbio, che lo scopo sia quello di generare profitto senza il quale non c’è ritorno per gli azionisti e non si crea sufficiente ricchezza per mantenere la società nel business. E’ dunque il guadagno il motore del business. L’applicazione del ciclo virtuoso della “reazione a catena” di Edwards Deming vale indistintamente per le società con e senza scopo di lucro, poiché ciò che conta è fornire servizi o prodotti per i quali il margine generato dalla vendita, generi profitto. E’ fondamentale imparare il concetto basilare che vi è guadagno solo quando il cliente riceve un valore superiore al costo necessario per produrre il prodotto o il servizio acquistato. L’assimilazione di questo concetto agevola l’identificazione degli sprechi e l’esame di ciò si ritiene necessario per incrementare il business e offrire un servizio al cliente superiore a quello della concorrenza. Prendiamo in esame questo dato di fatto: dal 25% al 75% del lavoro in una società di servizi, si consuma in attività non valoriali, che non aggiungono alcun valore per il cliente. Ciò significa che una società con un milione di Euro di budget del personale, ha delle potenzialità di risparmio che partono da €250.000. Nei prossimi post illustrerò con degli esempi 5 tipi di sprechi “invisibili”. L’argomento è di grande attualità; mi auspico anche di utilità per chi dedicherà del tempo alla lettura di queste righe e per chi vorrà condividere commenti o esperienze sul tema.