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Il modo migliore per battere la concorrenza è smettere di cercare di battere la concorrenza. Questo ci insegna che le aziende realmente innovative intuiscono che il successo sul mercato è definito dalla logica strategica dell’innovazione di valore e non dall’estenuante strategia di benchmarking con la concorrenza. Che senso ha battersi con un numero crescente di player, quando gli spazi di mercato sono in contrazione ed i margini sono sempre più vicini allo zero? In tali condizioni l’approccio più logico è neutralizzare la concorrenza trasferendo altrove il piano del confronto diretto: su quello del valore e dell’innovazione.

Per le aziende che praticano l’innovazione di valore, valore e innovazione risultano strettamente collegati. Concentrarsi unicamente sull’incremento di valore, non aiuta l’azienda a distinguersi dai concorrenti, bensì a focalizzarsi sulla creazione di valore su scala incrementale. D’altro canto, concentrarsi sull’innovazione in assenza di valore porta ad un approccio unicamente tecnologico o commerciale che non aiuta l’azienda a farsi identificare nella massa dei concorrenti.

Così per emergere dall’anonimato del mercato e neutralizzare la concorrenza, l’azienda innovativa unisce intimamente l’innovazione all’utilità, al prezzo e alle voci di costo. A questo punto però attenzione al canto delle sirene dell’assunto “più alto è il valore offerto al cliente, maggiori sono i costi che questo deve sostenere”. Non c’è niente di più falso - lo vedremo di seguito - in quanto offrire maggiore valore al cliente è possibile senza che ciò si traduca necessariamente in un aumento dei costi a suo carico. Infatti chi persegue l’innovazione di valore come scelta strategica, persegue il duplice obiettivo del contenimento dei costi e quello della differenziazione. Il primo, ovvero il risparmio sui costi, si ottiene eliminando e riducendo i fattori su cui si muovono i concorrenti diretti (si pensi al mercato dei voli low cost, al mercato della musica). Il secondo, ovvero l’aumento della “value proposition” per gli acquirenti, si persegue perfezionando l’offerta e introducendo elementi nuovi nel settore (si pensi al mercato dei servizi di telefonia mobile).
Risulta evidente come l’innovazione di valore rappresenti una vera e propria strategia che si estende all’intera gamma di attività funzionali ed operative dell’azienda.

Esiste un punto in cui creare innovazione di valore entra in contatto con la metodologia del Lean Six Sigma. In verità partendo dal valore della centralità che in entrambi i casi, viene attribuita al ruolo del cliente, i punti di contatto sono molteplici, ma fermiamoci a quello che ci interessa maggiormente in questo contesto: la riduzione dei costi.

Non è vero che per soddisfare i clienti, l’azienda deve spendere di più. Ciò è possibile in quanto concentrarsi sull’eliminazione delle cause alla radice dei problemi (root causation), conduce l’azienda ad una concreta riduzione dei costi migliorando nel contempo la qualità ed aumentando il livello di soddisfazione del cliente.

Pensiamo a cosa rappresentano gli sprechi (tutto ciò che è necessario eliminare) e le opportunità (fattori che deliziano i clienti, per i quali purtroppo manca il tempo per seguirli adeguatamente) in un’azienda. Per sprechi si intendono tutte le forme di risorse aziendali impiegate oltre il limite minimo richiesto per soddisfare la percezione del livello qualitativo del cliente, riguardo ai prodotti o servizi che sta acquistando. L’altra faccia della medaglia è costituita dalle opportunità, ovvero quelle attività che l’azienda potrebbe fare (ma che non fa per mancanza di tempo delle risorse) per deliziare il cliente o per generare maggior reddito o ancora per creare più valore, impiegando esattamente le stesse risorse di cui dispone.

Ecco uno dei vantaggi strategici fondamentali dell’applicazione della metodologia Lean Six Sigma: liberare le opportunità dalla morsa soffocante delle inefficienze e dei costi della non qualità, liberare tutte le risorse disponibili per riuscire a “fare di più con meno” al fine di generare un maggior reddito, di migliorare la percezione del livello qualitativo del cliente, senza nuovi investimenti.

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